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Bajo el direccionamiento y con el acompañamiento del Comité Directivo

Gerente General de FNC presenta logros de 6 años de gestión

  • Con una estrategia clara fundamentada en cuatro pilares, con miras a lograr la sostenibilidad de la caficultura colombiana: económico, social, ambiental y de gobernanza, siempre con un uso eficiente de recursos.
  • De la mano también de un equipo humano comprometido con la prosperidad de los caficultores.

Bogotá, agosto 13 de 2021 (Prensa FNC) – El Gerente General de la Federación Nacional de Cafeteros (FNC), Roberto Vélez Vallejo, presentó los principales logros de su gestión al cumplirse 6 años de haber llegado al cargo.

Los resultados, dados a conocer en compañía del presidente del Comité Directivo, Carlos Alberto Cardona, y una joven caficultora (“Seis años construyendo juntos el presente y el futuro de la caficultura colombiana”), son el fruto de una estrategia clara, de la mano de un equipo humano comprometido con el bienestar de las familias cafeteras.

 

Unidad y representación gremial

Desde su llegada y hasta hoy, la unidad gremial ha sido una de sus prioridades. Hoy el gremio es monolítico, se escucha a sí mismo, gestiona sus diferencias por medio de sus diversas instancias y cada vez tiene más espacios de diálogo y concertación.

El Gerente se propuso mantener un diálogo cercano y directo con los caficultores y lo ha logrado. Ha recorrido todas las zonas cafeteras y se ha reunido presencial o virtualmente con más de 40.000 productores.

Se ha fortalecido la representatividad gremial de mujeres y jóvenes.

Como una clara muestra de confianza en la nueva dirección de la FNC y producto de la unidad gremial, y en virtud del lineamiento y autorización del Comité Directivo, en 2016 el Gobierno nacional renovó por 10 años más el contrato de administración del Fondo Nacional del Café (FoNC).

 

Una FNC más incluyente y mejor gobernada con reforma de estatutos

Como fruto de un diálogo amplio y constructivo desde la base y con el acompañamiento de los miembros de los comités departamentales y del Comité Directivo, la institucionalidad cafetera se vio fortalecida con la reforma de estatutos materializada en julio de 2017.

La inclusión del Código de Ética y Buen Gobierno en su articulado, el destacar la importancia del medio ambiente desde su objeto, la posibilidad de que un productor federado delegue su representación gremial y cédula cafetera en su hijo mayor de edad, cónyuge o compañero permanente, y resaltar la importancia de la participación de la mujer en los órganos de gobierno fueron algunas de las principales novedades para una FNC más incluyente, descentralizada y mejor gobernada. 

Una estrategia clara

Uno de los primeros aportes de esta administración fue definir una estrategia clara para la propuesta de valor de la FNC hacia sus partes interesadas, empezando por supuesto por los caficultores e incluyendo a clientes y aliados.

En el caso de los productores, procurar su bienestar (misión institucional) y mejorar su rentabilidad son dos brújulas inamovibles.

Esta nueva hoja de ruta fue aprobada por el Comité Directivo y este importante equipo le hace un seguimiento y control permanente a la estrategia de valor de la FNC.

En esa línea, el ambicioso Plan 100-100 aspira a que el 100% de las fincas cafeteras sean sostenibles a 2027 cuando la FNC cumpla 100 años. 

Por una caficultura productiva y rentable

Mediante una estrategia con sello propio, “Más agronomía, más productividad, más calidad”, otra de las prioridades de la mano con el Comité Directivo ha sido mantener productiva y rentable la caficultura colombiana, que hoy muestra los mejores indicadores de su historia:

La productividad promedio aumentó 14,1%, de 17,7 sacos por hectárea en 2015 a 20,2 sacos/ha en junio pasado. El área sembrada con variedades resistentes aumentó casi 19%, de 70,8% en 2015 a 84,1% al cierre de 2020. La edad promedio de los cafetales se redujo 4,2%, de 7,2 años en noviembre de 2015 a 6,9 años a finales de junio.  

La calidad del café sí paga

Desde 2015 se ha profundizado el trabajo con las familias cafeteras para mantener la calidad y diferenciación del café colombiano, y para que todos los actores de la cadena reconozcan su verdadero valor y el trabajo de quienes lo producen.

La creciente comercialización de cafés especiales y de valor agregado se tradujo en 2020 en el pago de primas por USD 17,4 millones en favor de los productores. Las primas por estándares de sostenibilidad en 2020 alcanzaron $52.470 millones, en beneficio de 163.967 caficultores.

En 2021, Almacafé implementó la iniciativa de Taza Móvil, que busca llegar a todas las regiones cafeteras mediante un vehículo acondicionado como laboratorio que realiza pruebas de taza.

Una iniciativa innovadora que se ha convertido en una herramienta importante para que los caficultores reciban retroalimentación sobre la calidad de su café, así como identificar cafés sobresalientes y exóticos de nuestro país.

 

Buencafé llega a más mercados

La fábrica de liofilizado de los cafeteros de Colombia también ha sido una prioridad. En los últimos seis años se han abierto nuevos mercados y se ha profundizado la presencia en los ya existentes. En 2020 cerró con ventas históricas de casi 14.500 toneladas (53% más frente a las 9.450 toneladas de 2015) e ingresos por más de USD 162 millones (32% más que en 2015).

 

En 2019, en virtud del apoyo decidido del Comité Directivo y Nacional, entró en operación una capacidad adicional de 2.000 toneladas de productos de alta calidad (incluida la novedosa tecnología Sensoria by Buencafé), para una capacidad instalada que rebasa las 13.500 toneladas anuales y ha permitido la captura de nuevos negocios y oportunidades de mercado.  

Ventas a futuro, herramienta clave para estabilizar ingreso

Como herramienta en la que el Gerente cree profundamente para estabilizar el ingreso del productor, estas crecieron 89% entre 2015 y 2020, de 16,3 millones de kg de cps a 30,8 millones de kg de cps. 

Finanzas institucionales sanas

Otra prioridad desde su llegada a la Gerencia General fue sanear las finanzas de la FNC y con este lineamiento claro y seguimiento permanente por parte del Comité Directivo, hoy los resultados son contundentes:

Con gran eficiencia, el presupuesto de la FNC a nivel central pasó de un déficit de $20.274 millones en 2016 a un superávit de $226 millones al cierre de 2020. El presupuesto de los comités departamentales pasó de un déficit de $19.229 millones en 2016 a un superávit de $669 millones en 2020, primera vez que esto se logra.

Durante su gestión, y con la aprobación del Comité Nacional, se hizo realidad el Fondo de Estabilización de Precios del Café (2020), un antiguo anhelo de los productores, que los ayudará a sortear mejor los altibajos de precios. 

FNC retoma liderazgo nacional e internacional

En estos 6 años, la FNC se ha consolidado como el gremio más importante del país –modelo en la mayoría de sus políticas y acciones sostenibles–, al tiempo que ha mejorado el relacionamiento con otros gremios.

En la escena internacional, la FNC ha vuelto a jugar un rol protagónico para lograr, vía la corresponsabilidad de todos los actores de la cadena del café, un mejor ingreso para los 25 millones de caficultores en el mundo. 

Innovación y transformación digital

Se ha impulsado la innovación y transformación digital de la FNC, un aspecto que cada vez gana más espacio en la cultura de la organización. En su gestión se han abierto nuevos espacios de creación que han permitido formular e implementar proyectos e iniciativas.

Con plataformas y tecnologías se ha logrado simplificar y optimizar la exportación del grano (trámite documental), acercando a los productores a los compradores y mercados de mayor valor.

En 2016, se implementó un procedimiento simplificado de exportación de pequeñas cantidades de café, de gran aceptación y al alza: de los 84 exportadores, 1.072 operaciones y 11.705 kg de café exportados con que inició, se estima que 2021 cierre con la participación de 441 exportadores, 12.334 operaciones y 125.000 kg de café exportados. 

Aumenta consumo interno

Como una forma de elevar la demanda y mejorar la rentabilidad de los productores, se ha insistido en la importancia de que los propios colombianos conozcan, aprecien y consuman el café producido en el país.

Y estos mensajes han llegado. El consumo interno de café creció 6% en promedio cada año entre 2015 y 2020. Y aunque ese año en tiendas se vio afectado por la pandemia, en los hogares creció más de 10%.

A ello han contribuido novedosas campañas, como las de cafés altamente diferenciados, y canales como la tienda virtual comprocafedecolombia.com, un sueño hecho realidad, en la que los cafeteros o dueños de una marca de café con denominación de origen pueden vender en línea.

Plataformas virtuales como realacademiadelcafe.com también contribuyen a formar consumidores y seguir posicionando el Café de Colombia como un grano de la más alta calidad, incluso más allá de las fronteras. 

Sostenibilidad ambiental se ha fortalecido

La gestión ambiental de la FNC ha sido un frente que ha cobrado fuerza durante su gestión: en 2020 se elevó, con el apoyo del Comité Directivo, a nivel de Dirección para potenciar el cuidado de los recursos naturales y hacer frente a la variabilidad climática, tanto en las fincas cafeteras como en la organización.

Cada vez más fincas reforestan y contaminan menos agua. Cuidado del suelo, conservación de biodiversidad y educación ambiental son otras acciones priorizadas entre los productores. Ejemplo de ello es que desde 2015 se han establecido más de 3.770 hectáreas en corredores de conservación.

En los últimos años Buencafé ha ahorrado casi $6.700 millones al reutilizar borra y cisco como combustible renovable para las calderas en lugar de gas natural.

Gestión de proyectos de excelencia

Cuando se trabaja por objetivos, con metas claras y medibles, se logra mayor eficacia y eficiencia. Desde 2015 la actual administración ha conducido la FNC a un modelo de gestión de proyectos de excelencia, tanto a nivel central como en los comités.

Gracias a su transparencia en la gestión de recursos, entidades del orden nacional e internacional ven en la FNC un aliado indispensable para ejecutar proyectos de desarrollo en amplias zonas rurales del país.

De 2015 a la fecha, la FNC ha desarrollado proyectos por cerca de 1,3 billones de pesos, con recursos que, vía la contribución cafetera, los propios caficultores aportan al FoNC y los apalancamientos que la FNC gestiona con aliados. Por cada peso del FoNC invertido, la FNC ha logrado gestionar 2 adicionales. 

Eje social se robustece

Con la reestructuración de las líneas de acción, la reingeniería de sus indicadores de gestión y la construcción del Sistema de Información de Hogares Cafeteros (SIHC), la actual administración ha fortalecido sus estrategias para el desarrollo social integral de las familias cafeteras.

Con información medible y fidedigna, se ha priorizado la atención en las zonas y familias cafeteras que más lo necesitan, elemento clave para una real sostenibilidad desde la base, lo que incluye la construcción de infraestructura. 

Impulso a asociatividad, equidad de género y jóvenes

Consciente de la importancia de la equidad de género para una verdadera sostenibilidad de la caficultura, su administración ha dado un gran impulso a las mujeres cafeteras. Fruto de una amplia discusión y consenso, en 2021 se está terminando de adecuar la política de equidad de género de la FNC, en beneficio de la mujer caficultora.

La sostenibilidad de la caficultura a futuro también depende de que los jóvenes vean en ella una actividad rentable como proyecto de vida, por eso mediante talleres de participación, liderazgo y emprendimiento han adquirido habilidades para ser partícipes de la democracia cafetera y potenciar sus iniciativas con más tecnología y herramientas acordes a los nuevos retos del negocio.

Y como la unión hace la fuerza, la asociatividad de productores también ha recibido un gran impulso. Las asociaciones son reconocidas como todo un ecosistema que permite economías de escala, mayor acceso a mercados y un tejido social más sólido. Por ello se viene diseñando una oferta educativa que fortalezca sus capacidades de gestión, para ampliar la cobertura de la institucionalidad cafetera en beneficio de estos grupos organizados y sus familias.